MARKETING E PRODUÇÃO: AMPLIANDO O CONCEITO DO PRODUTO ATRAVÉS DOS SERVIÇOS PÓS-VENDA

 MARKETING E PRODUÇÃO: AMPLIANDO O CONCEITO DO
PRODUTO ATRAVÉS DOS SERVIÇOS PÓS-VENDA
Cláudia Buhamra Abreu
Universidade Federal do Ceará
Rua Leonardo Mota, 2632 Fortaleza-CE CEP: 60170-041 FoneFax: (085) 272-6314
Summary
Traditionally, the companies have negleted the after-sales services. They have been
worried about the activities before the sale of the products (planning and production), and
with the sale itself.
Nowadays, this point of view is changing. More attention must be given to the
marketing of relationship - the aftermarketing - centered in the services that can be offered
to the consumer after sale, as a complement of the product and as an excelent strategy of
differenciation of the competition. More than attract, the worry of the companies now must
be to maintain customers through after-sales services.
But the concept and the importance of the after-sales marketing wasn’t completely
internalized by the majority of brasilian companies yet. It is far the sense between
producers and buyers, after sale. And the PROCON annual report confirms this reality.
Key-Words
Product, after-sale, service.
1. INTRODUÇÃO
As pessoas não compram produtos, compram soluções para seus problemas. Essa
afirmação nos leva ao conceito de ampliação do produto, ou seja, um produto não pode
ser considerado apenas a coisa em si mas tudo o mais que ele representa em termos de
garantia, confiabilidade, imagem de marca, imagem do fabricante, assistência técnica, e
todas as facilidades que podem ser criadas para diferenciá-lo da concorrência.
Mas afinal, o que é um produto?
Kotler (1993) afirma que “é qualquer coisa que pode ser oferecida a um mercado
para aquisição, utilização ou consumo e que pode satisfazer a um desejo ou necessidade,
incluindo objetos físicos, serviços, pessoas, locais, organizações e idéias”.
Ampliando esse conceito, o Prof. McCarthy (1978) afirma que “o produto total é
mais do que o objeto físico, no que se refere às características funcionais e estéticas. Inclui
acessórios, instalações, instruções sobre uso, embalagem, talvez um nome que tenha
relação com algumas necessidades psicológicas, e a certeza de que estarão disponíveis os
serviços de assistência técnica indispensáveis para que as necessidades do consumidor
mantenham-se satisfeitas após a compra”.
E é exatamente nos serviços pós-compra, ou pós-venda, que focalizaremos nosso
trabalho. Mas como se inserem os serviços pós-venda no conceito do produto?
Na verdade, os serviços disponíveis ao consumidor após a compra são parte do
próprio produto. Para os autores, o produto tem vários níveis diferentes, quatro deles foram
selecionados para nossa análise, como pode ser visto na figura abaixo. Primeiro, o nível
básico, aquele em que o produto é visto pelo seu benefício básico, ou seja, geladeiras
gelam, canetas escrevem e ventiladores ventam. Esse nível acessa o consumidor na sua
dimensão genérica, na qual os produto são identificados a partir da sua funcionalidade, sem
distinção entre marcas ou fabricantes.
No segundo nível, está o produto tangível. Aqui são utilizadas formas de
concretizar a imagem do produto na mente do consumidor, tais como, a marca, o design, a
embalagem, o estilo e todos os instrumentos de diferenciação do produto no mercado. Esse
nível de produto acessa o consumidor na sua dimensão sensorial, naquilo que ele percebe
através dos seus sentidos e seus valores.
No terceiro nível está o produto ampliado, incluindo todos os serviços adicionais
que podem ser oferecidos ao consumidor para que prefira o seu produto e não o do
concorrente. As formas mais comuns de se ampliar um produto são entregas a domicílio,
vendas por telefone, garantias, crédito e serviços pós-venda, como instalação e assistência
técnica. Esse nível de produto relaciona-se à dimensão adicional do cliente, pois ele
percebe que algo a mais lhe está sendo oferecido, e isso conta muitos pontos na sua
preferência.
Finalmente, o nível do produto potencial, relacionado à dimensão potencial do
cliente. Aqui está tudo aquilo que ainda pode vir a ser feito pelo cliente mas que ainda não
existe de fato. É o desafio cotidiano que o mercado impõe às organizações no sentido de
serem criativas na conquista e manutenção de clientes.
2. O RETRATO DOS SERVIÇOS PÓS-VENDA NO BRASIL
Quem não tem uma história de decepção com serviços pós-venda prá contar? Quem
ainda não pronunciou a frase: “Na hora de vender, prometem tudo; depois...” ?
O PROCON, principal entidade de defesa do consumidor ligada à Secretaria
Estadual de Justiça e Cidadania de São Paulo, recebeu 300.000 reclamações no ano de
1996. Isso dá uma média de 25.000 casos por mês (Folha de SP, 29/01/97). São brigas
contra fabricantes de produtos e serviços, públicos e privados, e sempre depois da compra.
Veja no gráfico abaixo as reclamações de 1996, distribuídas por área.
Se por um lado esses dados demonstram que o consumidor brasileiro não está tão
passivo na defesa de seus direitos, por outro demonstram que as empresas brasileiras, na
sua maioria, não estão muito preocupadas em atender as expectativas dos seus
consumidores depois que esses adquirem seus produtos. Para elas, o que acontece depois
da compra não merece tanta atenção.
O marketing de conquista e promoção continua dominando, enquanto atividades de
serviços são subempregadas, colocadas em níveis inferiores, vistas estritamente como
centros de custos e tidas como secundárias na estratégia empresarial competitiva. “À
medida que amadurecemos em uma sociedade mais móvel, industrializada e tecnocrática,
surge uma distinção entre a venda e as atividades pós-venda... Relegamos a segunda
metade da venda a departamentos de reclamações, de serviços e de garantias” (VAVRA,
1993).
O que os empresários parecem não perceber é que são exatamente os serviços, o
grande diferencial de um negócio. A diferenciação de produtos e empresas na mente do
consumidor é geralmente fraca. Os serviços é que são lembrados e comentados, sejam eles
bons ou ruins. As imagens positivas de confiança, familiaridade e bons serviços é que
determinam a preferência do consumidor.
Algumas empresas já têm programas formais destinados a realçar as relações com
seus clientes, disponibilizando até linhas gratuitas 0800 como canal de expressão do
cliente. Nesses programas de telemarketing, elas podem agir de forma ativa ou receptiva.
Nos programas em que a empresa participa ativamente, ela busca seu cliente, antes que
este o faça, para saber o seu nível de satisfação com o produto adquirido ou o serviço
contratado. Nesse caso, a empresa costuma ter um padrão mais eficaz de serviço pós-venda
e até encanta mais o cliente. As que atuam de forma receptiva, ficam esperando as
chamadas dos clientes. Essa modalidade, embora seja a mais usada, exige da empresa
muita habilidade na recepção das mensagens e nas soluções dos problemas, o que às vezes
não ocorre.
Um outro fator que requer das empresas fabricantes maior atenção na administração
dos serviços após a venda dos seus produtos é a multiplicação dos canais de distribuição e,
principalmente, dos intermediários. À medida que cresce a distância entre o fornecedor e o
cliente final, o controle das empresas produtoras sobre as condições de venda de seus
produtos e da oferta do serviço pós-venda diminui. Os fabricantes mais atentos
movimentam-se em direção a seus usuários finais, mas, na maioria das vezes, essa
distância permite aos fabricantes menos market-oriented diminuírem seu sentimento de
obrigação em relação aos seus clientes, bem como justificar psicologicamente a maneira
como eles são (mal) tratados.
Levitt (1985) afirma que vender é manter um relacionamento. E é preciso atenção
especial ao que caracteriza singularmente um relacionamento: o tempo. A esse respeito, a
teoria econômica de “oferta e procura” é totalmente falsa. Ela presume que o trabalho do
sistema econômico pouco depende do tempo e ignora as interações humanas - uma
transação de vendas instantânea, isolada, que se consuma na interseção de oferta e
demanda. Isso nunca foi assim. E o é cada vez menos à medida que se intensificam a
complexidade crescente do produto e as interdependências das instituições do sistema
industrial.
Um cliente satisfeito gera muitos novos clientes. Da mesma forma, um cliente
insatisfeito tira da empresa clientes potenciais e, em alguns, casos, já efetivos. Deve-se,
portanto, aumentar os esforços da companhia para os clientes existentes. Eles demonstram
alto grau de lealdade quando compram pela segunda vez, por nenhuma outra razão maior
do familiaridade e prazer (Coopers & Lybrand 1992).
3. O MARKETING PÓS-VENDA
Quando a organização objetiva, principalmente, a conquista de novos clientes, os
clientes atuais, freqüentemente são negligenciados. Assume-se que o apoio ou patrocínio
dos clientes atuais permanece. Seu valor para a empresa é esquecido; sua contribuição para
o lucro é dada como certa. Presume-se que sua satisfação continua. A organização falha em
sua manutenção. E quando esses clientes deixam de ser fiéis, suas mudanças de preferência
são justificadas racionalmente pela empresa: “não podemos agradar a todos” (VAVRA,
1993).
Essa, no entanto, é uma visão míope da realidade. Estudos econômicos mostram
que o valor de um cliente para uma empresa aumenta e seus custos caem durante a sua
permanência com ela. À medida que as compras de um cliente aumentam, os custos
operacionais da empresa declinam. Assim que a empresa ganha mais confiança no cliente
deve passar a atendê-lo melhor. No decorrer do tempo, à medida que o cliente começa a
confiar nos serviços que recebe, fica mais disposto a comprar na empresa, evitando
comprar em outros locais com características e políticas desconhecidas.
Existem, ainda, outros benefícios menos concretos de se manter clientes. Por
exemplo, eles proporcionam propaganda gratuita. A comunicação boca a boca, muitas
vezes, é mais eficaz do que a propaganda paga. Por todas essas razões a luta da empresa
deve ser não apenas aumentar o número de clientes mas aumentar as vendas por clientes
pois o valor real de um cliente permanece durante toda sua vida com a empresa.
O cuidado e a atenção da empresa em manter seus clientes é hoje denominado after
marketing (marketing pós-venda) ou marketing de relacionamento porque aplica
princípios de marketing aos clientes após eles terem comprado bens ou serviços de uma
empresa.
O marketing pós-venda tem como objetivos (VAVRA, 1993):
ð manter clientes satisfeitos após a compra.
ð aumentar a probabilidade de os clientes atuais comprarem novamente o produto ou a
marca da mesma empresa em futuras ocasiões.
ð aumentar a probabilidade de que os clientes atuais comprarão outros produtos da mesma
empresa (um produto ou linha de produtos complementares) em vez de procurarem um
concorrentes quando necessitarem de tais produtos.
ð reconhecimento dos clientes como indivíduos
ð deixar os clientes conscientes de que estão sendo bem cuidados.
Para atingir esses objetivos, o marketing pós-venda é manifestado em muitas
diferentes atividades de marketing, todas elas enfocadas em clientes atuais (VAVRA,
1993):
ð identificação da base de clientes
ð pesquisa para conhecimento de suas necessidades e expectativas
ð mensuração repetida da extensão da satisfação dos clientes pelos produtos ou serviços
atuais.
ð fornecimento de canais de comunicação amplos
ð demonstração ativa de sentimentos de reconhecimento a eles.
Berry & Parassuraman (1992) chamam os serviços pós-venda gerados por
reclamações de clientes de situações de recuperação do serviço e afirmam que são
oportunidades de ouro para exceder as expectativas dos clientes. “Thomas R. Elsman,
administrador de planejamento estratégico da divisão de serviço para o cliente da DuPont,
explica isso muito bem: ‘Conforme forem surgindo as emergências e as queixas, trate-as
com empatia e determinação, pois um serviço notável nessa área será encarado como o
quilômetro extra e pode transformar uma coisa negativa em positiva’. Mesmo assim,
muitas empresas estão mal equipadas para serem excelentes na recuperação do serviço”.
A recuperação do serviço é um momento que exige da empresa muita dedicação,
principalmente porque, em geral, os clientes tendem a ter maiores expectativas e menos
tolerância durante a recuperação do serviço do que durante os serviços de rotina.
“Sua próxima venda, próxima idéia, próximo sucesso dependem muito dos seus
relacionamentos externos. Um bom relacionamento é um ativo importante. Podemos
investir em relacionamentos e nos servir deles. Fazemos tudo isso, porém raramente o
percebemos e quase nunca administramos o relacionamento. E, no entanto, o bem mais
precioso de uma empresa está em suas relações. Não se trata de quem você conhece, mas
como você é conhecido deles. Esta é uma função da natureza do seu relacionamento com
eles, e depende de como esse relacionamento foi administrado”(LEVITT, 1985).
4. ORIENTANDO A EMPRESA PARA UM RELACIONAMENTO PÓS-VENDA
O professor Theodore Levitt (1985), analisando a administração do relacionamento
entre fabricante e consumidor faz uma analogia interessante. Para ele, a venda consuma o
namoro. Depois começa o casamento. O quanto o casamento tem de bom depende do quão
bem o relacionamento é administrado pela empresa. Isso determina se haverá negócios
continuados e se serão expandidos, ou haverá problemas e divórcio. Em outras palavras, se
aumentam os custos ou os lucros. Em alguns casos o divórcio é impossível, como quando
uma grande obra de construção ou instalação está em andamento. O que resta é um
casamento cheio de encargos e caro, que macula a reputação do fabricante e do vendedor.
As empresas podem evitar problemas e realçar sua posição reconhecendo, logo de início, a
necessidade de administrar seu relacionamento com os clientes. Para o vendedor, a venda é
o fim de um processo, para o comprador é o início. Essa visão exige da empresa nova
orientação e nova estratégia. O marketing tradicional, por si só, já não é suficiente.
A estratégia de serviços pode ser considerada a essência de uma estratégia de
diferenciação de produtos. Mas para ser bem sucedida é preciso que ela esteja incluída na
cultura da organização. O treinamento contínuo é importante para proporcionar a cultura e
as habilidades necessárias para que todos os esforços da organização sejam customer
focused. Os funcionários devem aprender porque é importante mudar e como reconhecer a
excelência dos serviços. O treinamento deve ocorrer em todos os níveis e para todas as
funções da empresa e prover um conhecimento detalhado das necessidades dos clientes
(MASON & MAYER, 1993).
Segundo Vavra (1993), algumas das razões mais comuns que levam os clientes a
abandonar uma empresa, são as seguintes:
q insatisfação com o produto, entrega, instalação, serviços ou preço. Mesmo que um
cliente aceite desculpa por atraso na entrega, embalagem inadequada, até por receber
produtos de qualidade inferior, é improvável que no mundo competitivo de hoje ele
permaneça leal em face das situações acima.
q dificuldade de lidar com reclamações. Essa é uma situação em que um único incidente
pode levar um cliente a abandonar a empresa. Se um cliente sente que sua reclamação foi
ignorada, minimizada ou mal solucionada, existem chances de que ele procure outro
fornecedor. Quaisquer desentendimentos com os vendedores aumenta, substancialmente a
possibilidade de se perder um cliente.
q desaprovação de mudanças. Os relacionamentos com clientes são vulneráveis a
qualquer mudança em preço, políticas ou vendedores. Alguns clientes podem ficar tão
irritados que param de comprar imediatamente.
q insatisfação com o tratamento. Freqüentemente, os clientes atuais não recebem a
atenção e cortesia que merecem. Sua familiaridade leva-os a serem tratados de maneira
imprópria (freqüentemente rude). Esse é um erro capital - todos os clientes devem ser
tratados com igual respeito.
q novos funcionários ou novas políticas da empresa. Mudanças na situação da empresa
pode romper seus relacionamento com o cliente, sem que ela tenha cometido qualquer
falha. A melhor defesa é ficar alerta a tais possibilidades e tentar antecipar e neutralizar
seus impactos.
Nenhum cliente, não importa sua fidelidade, está garantido além do último pedido
que assinou. O concorrente está sempre alerta e, às vezes, leva embora um cliente. A
empresa deve estar atenta, internalizar-se para reforçar seus pontos fortes e vencer seus
pontos fracos, mas sem nunca perder de vista o ambiente externo pois fora é onde estão as
coisas que não se pode mudar, inclusive os clientes, aqueles que pagam as contas e ditam
as regras.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O setor de serviços da economia não compreende apenas as chamadas empresas de
serviços, tais como bancos, companhias de aviação e firmas especializadas. Inclui, isto sim,
toda a abundância de serviços ligados a produtos, fornecidos pelas indústrias, e os serviços
ligados a vendas, fornecidos pelos varejistas . Portanto, o serviço ao cliente deve deixar de
ser arbitrário e passar a ser conscientemente tratado como fabricação no campo. Quando
isso ocorrer, ele será alvo da mesma atenção cuidadosa que a fabricação de produtos
recebe. Será cuidadosamente planejado, controlado, automatizado quando possível,
verificado no que diz respeito à qualidade e regularmente examinado para fins de melhora
de desempenho e observação das relações do freguês. E o que é mais importante, os
mesmos métodos tecnológicos e de economia de mão de obra que agora florescem nas
operações de produção começarão a ter oportunidades no serviço ao cliente e nas empresas
que vendem serviços (LEVITT, 1972).
Servir bem é mais do que atender bem. Atender bem é receber bem o cliente, é
deixá-lo à vontade para fazer suas queixas e reclamações. Servir bem é dar soluções
rápidas e ótimas aos problemas apresentados. É dispor de meios de fazer o cliente sentir-se
satisfeito, mesmo que, em alguns casos, tenha que esperar um pouco para ver seu problema
resolvido. Servir é oferecer serviços adequados às expectativas do cliente, pois são
expectativas, e não coisas, o que as pessoas compram. O objetivo é cumprir as expectativas
do cliente, de modo a ganhar sua lealdade e, dessa forma, a clientela continuada,
preferivelmente a um nível de satisfação que se refletirá em lucro acima da média.
Quanto mais tecnologicamente sofisticado for o produto (automóvel e computador,
por exemplo) mais suas vendas dependem da qualidade dos serviços que o acompanham. O
comprador de maquinaria automatizada, diferentemente do comprador no mercado de
miudezas, não vai para casa com sua compra a todo risco. Ele espera serviços de
instalação, auxílio nas aplicações, peças, reparos e manutenção no pós-compra,
desenvolvimentos posteriores e P&D da firma vendedora, como suporte às necessidades do
comprador de permanecer competitivo sob todos os aspectos (LEVITT, 1985).
É verdade que nem mesmo um bom serviço ao cliente será capaz de suprir
as falhas organizacionais de uma empresa inadequada aos desafios da atualidade, nem de
tornar bom um produto ruim. Mas não resta dúvida que um bom produto pode tornar-se
mais competitivo se for acompanhado de um bom serviço ao cliente.
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